さらに、ロックは、「戦略は戦術に必ず負ける」を持論にしている。起業家にとっては、アイディアや事業戦略は必要であるが、最後に必要なことは、目の前にある問題を早く解決する戦術である。米国社会では、ビジネス・スクールで企業戦略を教え込まれるが、大企業と異なりベンチャー企業では、毎日生きるか死ぬかの境界線上にあり、これを切り抜けて成長するため、「今日の問題を如何に解決するかという即効性が重要である」としている。
同じ債務管理政策において、日本は固定金利を払っていて、フランスやドイツは固定金利を受けています。この差は市場に対する理解度の違いのように思えて仕方ありません。金融業界で生きてきた人間から見て、自然なのはフランスやドイツのやり方です。日本のやり方は理にかなっているとは言いがたいものです。
。国境を越えて事業を展開するには、いちいち社長や経営陣にお伺いを立てるのではなく、その場の状況に合わせて「自分で考え、自分で実行する」ことができる自立した社員による経営が必要になる。
「高原慶一朗について行けばよい」という風潮が新しい形で再発し「上からの指示に従えばよい」という思考停止に陥らないためにも、自分が実行する計画は、自分で立てなければならない、同じく立案した計画は自分で実行しなければならない、ということを全社員に徹底しました。このことをユニ・チャームでは「計画者＝実行者」と表現しています。
父が自宅で夕食を摂る際には、ユニ・チャームで製造・販売している製品のすばらしさや、社員の優秀さについて語る父の相手をしなければならず、なかなか食卓から離れられませんでした。そんな話とは異なり、当時のユニ・チャームは、全体的に元気がなく、社長である高原慶一朗の指示に従って粛々と仕事をこなせば良いといった雰囲気がありました。
1991年4月にユニ・チャームに入社した私は社内を見渡してすぐに「あれ、親父に聞いていた話と様子が違うぞ」と感じたのです。
個人においては、出産・育児・介護・自身の老いなどライフステージに応じた柔軟な働き方ができるようなことも含めて複数のキャリアパスを当然とする社会に変わっていくということであり、組織においては健全な新陳代謝や役割分担によって活力ある組織を維持していこうということでもあります。
少子高齢化が進み、国家財政も危機的状況にある中で社会システムのサステナビリティーを維持し、社会の活力を損なわないかたちで将来世代にバトンタッチしてゆくためには高齢者も元気で健康である限り社会をささえる側に回ろうということが基本です。
今年(2012年)生まれた子供は、2025年には中学生になります。私たちは彼らにどのような教育環境と未来の夢を用意してあげられるのでしょうか。そして2050年には彼らは働き盛りの38歳です。その時の家族の姿は。就業環境は。すでに始まっている未来に向けて、今回の報告書が多くの方に読まれ、建設的な議論に一石を投じ、何より具体的なアクションにつながることを願ってやみません。
環境のために戦うのであれば、幸福が人類の一番大事な原料だということを忘れてはいけません。
